Tras la Audiencia del Senado de EE.UU. sobre el presupuesto de operaciones exteriores para niños en situación de adversidadEn el transcurso del debate, el Comité dirigió varias preguntas escritas de los senadores a los que habían testificado para que dieran una respuesta formal. Recibí una pregunta especialmente reflexiva del senador Lindsey Graham, que figura a continuación. En ella, pregunta por oportunidades concretas de colaboración eficaz entre los sectores público y privado y la fe en favor de los niños en situación de adversidad. Hay muchas organizaciones y proyectos específicos que se ajustan a esta descripción, algunos de los cuales mencioné en mi pregunta. testimonio original. Para esta pregunta, sin embargo, me he centrado en un modelo que creo que tiene un enorme potencial para ayudar a unir las fuerzas distintivas de los sectores público, privado y sin ánimo de lucro/confesional hacia el objetivo de la atención familiar permanente para los niños que carecen de ella. Véase la pregunta y la respuesta completas a continuación:
DEL SENADOR GRAHAM AL SR. MEDEFIND #1:
Su organización trabaja con organizaciones confesionales de todo el mundo con un interés común en los tres objetivos principales del Plan de Acción para los Niños en situaciones de Adversidad. ¿Qué oportunidades ve para que las comunidades públicas, privadas y religiosas trabajen conjuntamente hacia este objetivo común?
Gracias por esta pregunta, Senador Graham. Cuando se trata de atender a niños en situación de adversidad, estos tres sectores -público, privado y sin ánimo de lucro (incluyendo tanto el confesional como el laico)- ofrecen cada uno de ellos puntos fuertes únicos y verdaderamente complementarios. [Véase más adelante el concepto "El modelo de centro de permanencia" para una propuesta específica sobre una oportunidad especialmente prometedora de colaboración entre los sectores público y privado, las organizaciones confesionales y las organizaciones confesionales].
Los tres sectores logran el máximo impacto para el bien cuando cada uno opera principalmente desde sus competencias básicas. Las asociaciones eficaces permiten que esto ocurra, liberando a cada actor para que utilice sus puntos fuertes primarios al tiempo que libera a otros de las funciones para las que estarían mejor capacitados. Tal vez esto sea más cierto cuando se trata de resolver las profundas y complejas necesidades de los niños que carecen de cuidado parental.
El sector público suele dar lo mejor de sí cuando se centra en la protección y la supervivencia de los niños. Las ONG también desempeñan un papel vital en los esfuerzos de supervivencia infantil a gran escala y en el desarrollo comunitario a largo plazo. Mientras tanto, suelen ser las organizaciones religiosas locales y otras organizaciones comunitarias las que mejor reúnen los elementos "relacionales" que los niños necesitan para prosperar de verdad: mentores comprometidos, familias de acogida, padres adoptivos y también apoyo empático para estos cuidadores. Por último, el sector lucrativo aporta una tercera pata indispensable a este taburete. Las empresas son el único medio de mantener a largo plazo las repercusiones positivas de las iniciativas gubernamentales y de las ONG mediante el empleo, el comercio y los bienes y servicios necesarios.
Muchos de los ejemplos de asociaciones que mencioné en la audiencia tienen éxito precisamente porque aprovechan los puntos fuertes distintivos y complementarios de cada uno de estos sectores. Esto se ve claramente en el éxito del Estado de Colorado a la hora de reducir el número de niños en espera de familias de acogida, así como en las asociaciones de bienestar infantil que he mencionado y que ahora están activas en Ruanda, Costa Rica, China y Etiopía.
Es importante subrayar que la financiación pública suele ser innecesaria, y a veces inútil, en este tipo de asociaciones. Cuando están impulsadas principalmente por fondos públicos, las asociaciones rara vez duran más que su financiación. Así pues, las alianzas ideales -aunque estén financiadas con fondos públicos- aprovechan las motivaciones más profundas de cada sector: el afán de lucro del sector empresarial, las motivaciones filantrópicas y religiosas del sector no lucrativo, y la motivación de servicio a los electores y resolución de problemas del gobierno.
Incluso sin fondos públicos, los esfuerzos de colaboración bien dirigidos pueden designar funciones y prioridades claras para cada socio, lo que les permite centrarse en lo que mejor saben hacer. Esto permite que la contribución de cada sector tenga un impacto más profundo y duradero.
Dicho esto, las inversiones estratégicas del gobierno pueden catalizar estas asociaciones. Las subvenciones públicas, los vales y otros incentivos financieros pueden ayudar a conseguir y coordinar las contribuciones de los otros dos sectores.
Una oportunidad especialmente significativa para este tipo de inversión estratégica hoy se refiere al Objetivo Dos del Plan de Acción: dar prioridad a la familia permanente para los niños que carecen de ella.
No hay factor más decisivo para la prosperidad a largo plazo de los niños que un cuidado parental constante y enriquecedor. Sin embargo, sin una sólida colaboración con los demás sectores, el gobierno simplemente no puede proporcionarla. Por lo tanto, sus esfuerzos en materia de bienestar infantil deben limitarse a menudo a la protección y supervivencia de los niños. Esto es comprensible, e incluso apropiado, dadas las distintas fortalezas y debilidades del gobierno. Pero el resultado es que no se hace suficiente hincapié en el objetivo de una familia permanente para los niños sin padres.
Esta laguna representa tanto un descuido crítico en la inversión extranjera estadounidense como una enorme oportunidad. El Objetivo Dos del Plan de Acción proporciona un mandato claro para abordar esta carencia. Mientras tanto, la naturaleza de las necesidades de los niños nos recuerda que el gobierno no puede lograr este objetivo por sí solo. Una colaboración eficaz no sólo es útil, sino esencial.
Con este fin, se pueden utilizar fondos estadounidenses nuevos o reprogramados para sembrar proyectos piloto que construyan y pongan a prueba sólidas alianzas público-privadas-sin ánimo de lucro centradas en la prioridad de la familia para los niños que carecen de ella.
En concreto, creo que sería tremendamente valioso financiar proyectos piloto que pusieran a prueba diversas expresiones de un modelo de "Centro de Permanencia" en 1) Algunos o todos los seis países prioritarios designados por el Plan de Acción; y 2) Un número modesto de países adicionales con gran interés en soluciones basadas en la familia.
El modelo de Centro de Permanencia. Aunque la estructura de cualquier Centro de Permanencia variaría según el país, el mandato principal sería el mismo: crear una autoridad independiente capaz de tomar decisiones oportunas en función del interés superior de los niños que carecen de cuidado parental.
El personal del Centro de Permanencia trataría de identificar el mejor resultado posible para cada niño. Su objetivo sería siempre que el resultado para cada niño fuera lo más cercano posible al ideal de una familia permanente y acogedora.
En la medida de lo posible, la autoridad del Centro de Permanencia sería independiente de influencias que pudieran desviar las determinaciones del interés superior del ideal, ya fueran presiones políticas, financiación quid-pro-quo u otras presiones.
Aunque sensible a la singularidad de cada niño y a las soluciones locales disponibles, el Centro de Permanencia funcionaría con un claro orden de prioridades. Este proceso continuado comenzaría siempre con la preservación y reunificación de la familia, a continuación el acogimiento por familiares y la adopción (local si es posible, internacional cuando sea necesario), seguidos de soluciones menos permanentes según sea necesario: acogimiento familiar, hogares para grupos pequeños y centros residenciales más grandes.
Al tiempo que busca implacablemente el resultado ideal de una familia permanente para cada niño, este paradigma también es capaz de afirmar las muchas otras opciones que a veces son necesarias como alternativa mucho más preferible a la vida en la calle o en un hogar abusivo.
Dado su mandato, el Centro de Permanencia se convertiría en un centro eficaz de los esfuerzos de los sectores gubernamental, sin ánimo de lucro y empresarial para atender a los niños en situación de adversidad.
Por ejemplo, cuando se determina que una viuda que está a punto de renunciar a su hijo puede recibir ayuda para seguir criándolo, se puede poner a la viuda en contacto con proyectos de microfinanciación de ONG, programas de apadrinamiento de organizaciones religiosas, servicios sociales gubernamentales y/o empleos ofrecidos por empleadores locales. Del mismo modo, cuando está claro que no se puede encontrar un hogar seguro y permanente con los familiares, las opciones para encontrar una nueva familia a través de la adopción podrían iniciarse rápidamente a través del Centro de Permanencia, localmente siempre que sea posible, internacionalmente cuando no lo sea.
Con el tiempo, este modelo no sólo permitirá un uso más eficiente de los servicios existentes, sino que también pondrá de manifiesto la existencia de lagunas significativas en el continuo de opciones para los niños. Por ejemplo, si resulta evidente que hay pocas familias locales dispuestas a adoptar o acoger, el gobierno y las ONG pueden optar por invertir en campañas de captación de dichas familias. Si resulta que muchos padres empobrecidos renuncian a sus hijos únicamente por razones de pobreza, la ampliación de los programas de microfinanciación puede convertirse en una prioridad mayor.
En última instancia, el modelo de Centro de Permanencia y el paradigma de colaboración que representa ofrecen una enorme oportunidad para que las comunidades públicas, privadas y religiosas trabajen conjuntamente por el objetivo de una familia permanente y acogedora para los niños que actualmente carecen de ella. No se me ocurren muchas más posibilidades de que nuestra inversión merezca la pena.